Case Study: Lernerfahrungen der Führungskräfte

Case Study: Lernerfahrungen der Führungskräfte

Vom 17. Oktober 2013 bis 3. Juli 2014 lief der erste offene Trainingsprogramm-Durchgang von socialmentoring als Proof-of-Concept. Mit der hier vorliegenden Auswertung werden exemplarisch Lernerfahrungen aus Sicht der teilnehmenden Manager und Managerinnen beschrieben.

An diesem Trainingsdurchgang nahmen 6 unterschiedliche Unternehmen mit je einem/r TrainingsteilnehmerIn teil, davon waren 5 Personen in ihrem Unternehmen bereits als Führungskräfte tätig. 1 Teilnehmer war männlich, 5 Teilnehmerinnen weiblich. Die Gruppe der Mentees bestand zum Großteil aus Alleinerziehenden, eine Mentee hatte Migrationshintergrund.

Die persönlichen Lernerfahrungen wurden in Form von Interviews während des abschließenden Lerntransfer-Workshops erhoben und in 3 verschiedenen Kategorien abgebildet:

  • Lernerfahrungen als Führungskraft
  • Lernerfahrungen als Person
  • Lernerfahrungen als Veränderungsimpulse für das eigene Unternehmen

Nachfolgend finden Sie eine Zusammenstellung der von den TeilnehmerInnen reflektierten und in Interviewform gesammelten Lernerfahrungen.

Lernerfahrungen als Führungskraft

  • Selbstreflexion: die eigenen Herausforderungen in der Zusammenarbeit unter die Lupe nehmen und nicht nur darauf fokussieren, welche Hürden mein Gegenüber zu nehmen hat
  • Die Beziehung auch auf der Metaebene zur Sprache bringen: Wie geht’s uns in unserer Zusammenarbeit?
  • Hilfreiche Ressourcen meines Gegenübers stützen anstatt ihn dadurch zu frustrieren, dass ich nicht an die Erreichbarkeit seiner Ziele glaube
  • Mein Gegenüber in seiner Lebenssituation und mit seinen Bedürfnissen durch empathisches Zuhören anerkennen und wertschätzen, erzeugt eine gemeinsame Ausgangsbasis für unsere Zusammenarbeit.
  • Die Erfahrung, dass man Potenziale, die eine Person mitbringt, tendenziell unterschätzt
  • Ein gutes Übungsfeld dafür, vorhandene Potenziale zu erkennen und sie in Können und letztlich in Resultate überzuführen
  • Beim Führen ohne hierarchische Macht ist man gefordert, die nötige Akzeptanz zu erreichen, damit man dem anderen helfen kann, seine Ziele in gegebener Zeit zu erreichen
  • Coaching-Techniken sind sehr hilfreich, wenn auf Augenhöhe geführt werden soll
  • In diesem Lernumfeld verschärft sich das Verständnis von Führung gerade deshalb, weil einige typische Aspekte von Führung fehlen
  • die enorme Bedeutung des Selbstwerts und der Selbstwirksamkeitserwartung des Mitarbeiters (Mentees) für beruflichen Erfolg / Misserfolg
  • die Motivationswirkung, als Führungskraft Optimismus / Hoffnung zu vermitteln, dass „es gehen kann“
  • Selbstbefähigung des/der MitarbeiterIn weiterentwickeln: Erkennen des Unterschieds zwischen Steuern einer Person und Loslassen
  • wertschätzende Begleitung bewirkt persönliches und berufliches Wachstum
  • eine (junge) Führungskraft kann lernen, wie viel Verantwortung man hat/ bekommt, wenn man sich auf jemand andern einlässt; die „Unentrinnbarkeit“ aus Arbeitsanforderungen und Lebenszielen
  • Bedeutung von Feedback inkl. dem innewohnenden Frustrationspotenzial
  • sich abgrenzen können: Differenzierung zwischen Beteiligtsein und Betroffensein
  • Zusammenhang und Einfluss privates Leben mit / auf beruflichen Werdegang der MitarbeiterIn
  • Struktur schaffen um Ziele besser zu erreichen: kleine Schritte / Ziele unterbrechen eine gefühlte Stagnation und führen damit zu Fortschritt -> damit kann der Erfolg besser wahrgenommen werden
  • verbesserbarer Umgang mit Fehlern: seine Richtung wieder zu ändern / Entscheidungen zu revidieren ist ok!
  • Geduld aufbringen für die Entwicklung eines scheinbar unstrukturierten Prozesses in einen strukturierten
  • Erkenntnis, dass durch gegenseitige Wertschätzung die persönliche Werteperformance profitiert
  • Durch Feedback die Unterschiede zwischen Eigenbild und Fremdbild erkennen
  • Spielregeln der Zusammenarbeit von Anfang an klar kommunizieren und vereinbaren: wie ticke ich, wie tickst du und wie stellen wir uns eine Zusammenarbeit vor
  • Hierarchien sind immer da, auch wenn ein Unternehmen freundschaftlich geführt ist
  • Es liegt in der Verantwortung des/r MitarbeiterIn, ob er/sie seine/ihre Ziele erreicht und wie er/sie das macht
  • Stärken bewusst machen und den MitarbeiterInnen wertschätzend und differenziert rückmelden
  • Akzeptanz eigener Begrenztheit: dadurch, dass ein Mentee ohne Positionsmacht geführt wird, wird aus ihrem Fehlen gleichzeitig klar, welche Kraft hinter ihr steckt
  • Die enorme Wirkung von Coaching-Instrumenten (offene Fragen …) im Führungskontext
  • Prozesskompetenz und Reflexionskompetenz: bewusstes Wahrnehmen von personalen und sozialen Prozessen
  • Rollenbewusstsein: sich den Unterschied bewusst machen, wann man welche Rolle innehat (Mentor, Berater, Coach)
  • Ressourcenorientierung: man tendiert dazu, die Potenziale von Personen zu unterschätzen
  • Vorurteile: Offenheit und Zutrauen ist nötig; Ablegen von Vorverurteilungen; eigene Vorstellungen zurücknehmen und den anderen in seinen Stärken wahrnehmen und einsetzen

Lernerfahrungen als Person

  • auch „geschehen lassen“ kann eine geeignete Intervention sein
  • Wirkung von Autoritäten und Erwartungshaltung an Autoritäten auf eine Person
  • Abgrenzung und der Umgang mit Nähe / Distanz
  • Wie sehr sich transgenerationale Familienthemen/ Aspekte auf den Berufskontext, auf den beruflichen Erfolg / Misserfolg auswirken können
  • Bilder von beruflichem Erfolg werden auch von Familienmythen geprägt (konkreter Fall Holocaust)
  • Im Arbeitsleben auch „Nein“ sagen zu müssen, selbstbestimmt zu agieren und sich abzugrenzen
  • eine scheinbar aussichtslose Sache ist nie aussichtslos
  • Frustration ist immer eine Chance für neue strategische Überlegungen
  • es ist gut auf seine Intuition zu hören
  • Veränderung der Perspektive kann ein klareres Verständnis der Situation bringen
  • Bedeutung von Selbstreflexion und aktivem Zuhören
  • was ich selbst als „normal“ bzw. selbstverständlich wahrnehme, hat für jemand anderen eine völlig andere Wertung
  • Bedeutung von Querdenken: mich bewusst der Meinung von jemand anderen aussetzen, der mich nicht kennt
  • Offenes Ansprechen auch des Selbstzweifels
  • Bewusstes Heraustreten aus dem Hamsterrad, um auf Kraftreserven langfristig bauen zu können
  • Geduld! Bewusst zwischendurch innehalten und das schon Erreichte erkennen

Impulse fürs Unternehmen

  • MitarbeiterInnen-Zufriedenheit als Scorecard-Kriterium aufnehmen
  • Über mehrere Ebenen verzahnte Feedbacksysteme etablieren
  • Breitflächiges Fördern von Diversity-Kompetenz (Diversität birgt Chancen!)
  • Familienfreundlichkeit im Unternehmen fördern
  • Umgangskultur für schwierige Lebenslagen von Mitarbeitern entwickeln
  • Betriebliche Sozialarbeit ernst nehmen:
    • Antwortversuch, wie man als Unternehmen „anständig“ unter „unanständigen Bedingungen“ umgehen kann
    • Dadurch auch höhere Ausschöpfung vorhandener Potenziale möglich
  • Führung kann auch ohne Hierarchie funktionieren: Diversität der Führung, Laterale Führung
  • Feiern von Erfolgen! auch auf vermeintlich Selbstverständliches bewusst hinschauen
  • Jeder schafft sich seine Realität selbst: Realität liegt im subjektiven Auge des Betrachters
  • regelmäßige Reflexionsrunden im Team installieren
  • Fehlerkultur etablieren – Angst vor Fehlern nehmen
  • Rollenklarheit im Führungsleitbild: Coach, Berater, Mentor
  • Mehr Zeit für das gemeinsame Besprechen von MitarbeiterInnen-Situationen im Führungsteam