socialmentoring in der Presse / Event-Einladung

socialmentoring in der Presse / Event-Einladung

© Pixabay

von Gerhard Lechner, Gründer socialmentoring, 14. Mai 2018

 

Wir freuen uns, dass in der Tageszeitung ‚Die Presse‘ vom Samstag, 12.Mai 2018, ein Beitrag über socialmentoring mit dem Titel Über das schöne Gefühl, Gutes zu bewirken erschienen ist.

Den Beitrag können Sie hier nachlesen. Darin wird sehr anschaulich der Hintergrund unseres Trainingsprogramms umrissen.

In diesem Zusammenhang wollen wir darauf hinweisen, dass es noch wenige Restplätze für unsere Veranstaltung ‚Führung wirksam gestalten – Beziehung statt Hierarchie‘ am 25.5.2018 im magdas HOTEL in Wien gibt.

Zur Erinnerung hier nochmals die Details: 

* Exklusiv-Veranstaltung für Führungskräfte und PersonalentwicklerInnen: 25. Mai 2018, 8:00 bis 11:00 Uhr, magdas HOTEL, Laufbergergasse 12, 1020 Wien *

Zur Anmeldung klicken Sie bitte hier.    

 

Wie erkennt und fördert man als Führungskraft das Potenzial von MitarbeiterInnen? Wie kann innovative Zusammenarbeit gefördert werden? Wie gestaltet man persönliche Führungsbeziehung effektiv angesichts eines räumlich und zeitlich flexiblen Arbeitsalltags? Wie kann produktiver Austausch trotz knapper persönlicher Kontaktzeit gelingen? Wie erzeugt man ein Klima des Vertrauens und der Inspiration, damit Teams produktiver arbeiten können?

 

Kennen Sie das?

Meetings, in denen die KollegInnen zwar physisch anwesend sind, die Aufmerksamkeit jedoch eher aufs Handy oder den Laptop gerichtet ist als auf die Person, die gerade spricht?
Telekonferenzen, in denen die Stummschaltung verrät, dass die Person gerade parallel E-Mails bearbeitet, statt aktiv teilzunehmen?
Besprechungen, in denen mehr Irritationen auftauchen, als Entscheidungen getroffen werden?
Informationen zwischen Tür und Angel, die nicht gehört, geschweige denn verstanden werden?
E-Mails, die mehr Verwirrung und Ärger hervorrufen, als der Lösung von Themen zu dienen?

 

All das ist Ihnen vermutlich bereits gut bekannt. Und die Anforderungen nehmen weiter zu – Digitalisierung und Globalisierung verändern Geschäftsprozesse und Arbeitsgestaltung. Zusammenarbeit ist neu zu organisieren, der Anspruch an Führung ändert sich. Und alles bringt uns noch mehr unter Druck und lässt unsere Aufmerksamkeit weiter schwinden.

Wie reagieren Sie als Führungskraft darauf? Mehr Druck und Stress hält uns in den gelernten Automatismen. Neue Verhaltensweisen, die es jedoch dringend bräuchte, haben keine Chance.

 

Wir zeigen Ihnen

  • wie Sie durch bewusste und aufmerksame Gestaltung der Führungsbeziehung wieder wesentlich effektiver führen können,
  • wie durch gezielte aufmerksame Interaktion Ineffizienzen minimiert werden können,
  • wie Führen auf Augenhöhe das Team, Sie und damit Ihre Unternehmung stärkt
  • und wie Sie in Folge Veränderungsfähigkeit und Wachstum des Unternehmens sichern können.

 

Programm:

08:00 – 08:30  Eintreffen bei Kaffee
08:30 – 10:00  Impulse / Selbsttest / Input & Erfahrung zu Führungseffizienzen
10:00 – 11:00  Networking

 

In dieser Veranstaltung beantworten wir folgende Fragen:

  • Welche Beziehungsmuster sind hilfreich, welche nicht?
  • Wo verliere ich Schlagkraft (Effektivität, Effizienz) und wie kann ich das ändern?
  • Wie will ich in Zukunft mich selbst, mein Team und die Gesellschaft mitgestalten, statt mich zu ärgern?

 

 

Zur Anmeldung klicken Sie bitte hier.

 

Alleinerziehende auf dem Weg aus der Armutsgefährdung

Alleinerziehende auf dem Weg aus der Armutsgefährdung

Ein soziales Unternehmensmodell

von Gerhard Lechner
Gründer socialmentoring, 18. Oktober 2017

 

Ziel: Reduktion der Armutsgefährdung durch doppelseitiges Trainingsprogramm

Es ist das deklarierte Ziel von socialmentoring, die Armutsgefährdung in Österreich zu reduzieren.
socialmentoring ist als doppelseitiges Trainingsprogramm konzipiert und funktioniert folgendermaßen: eine Führungskraft wird mit einem Menschen in finanziell schwieriger Erwerbssituation zusammengebracht und hat die Aufgabe, diesen auf seinem Weg zum existenzsichernden Job zu begleiten.

 

Hohe Armutsgefährdungsquote bei Alleinerziehenden

Alleinerziehende sind in Österreich die Personengruppe mit der höchsten Armutsgefährdungsquote, also mit dem größten Risiko, aufgrund zu geringen Einkommens ihren Unterhalt nicht bestreiten zu können. Deshalb werden in socialmentoring-Durchgängen vorrangig Alleinerziehende an MentorInnen vermittelt.

Im Idealfall finden Alleinerziehende während des socialmentoring-Programms oder kurze Zeit danach einen Job, der ihren Stärken entspricht und der sie finanziell stärker absichert.

Durch die intensive Arbeit mit den MentorInnen und das begleitende Trainingsangebot unterstützt das Programm unsere Mentees im Erkennen eigener Stärken und beruflicher Kompetenzen. Weitere Schwerpunkte liegen in der Verbesserung der Selbstkompetenzen und der Zielorientierung sowie im Training von Bewerbungskompetenzen. Im Einklang mit gesteigertem Selbstvertrauen sind dies stabilisierende Maßnahmen für den Weg aus der Armutsgefährdung.

 

Beidseitiges Learning

Da die Führungskräfte während des Programms dazu motiviert werden, ihre gewohnten Räume und Verhaltensmuster zu verlassen, entwickeln sie sich selbst in Beziehungs- und Sozialkompetenz sowie stärkenorientiertem Führen weiter.

Die armutsgefährdeten Menschen hingegen erhalten durch das Training Zugang zu erfolgversprechenden Methoden, um ihren beruflichen Weg zum selbsterhaltungsfähigen Leben in Würde zu entwickeln.

Das gesamte Programm wird von einem Team aus fünf erfahrenen ExpertInnen begleitet.

 

Zahlen zur Situation von Alleinerziehenden in Österreich

(Daten entnommen aus der Presseaussendung der ÖPA, Österreichische Plattform für Alleinerziehende: Alleinerziehende begrüßen Einigung der Parteien auf Unterhaltssicherung vom 27.9.2017)

  • Personen in Ein-Eltern-Haushalten haben ein deutlich höheres Risiko von Armuts- und Ausgrenzungsgefährdung (40%) als die Bevölkerung insgesamt. Nach Haushaltstyp betrachtet sind Ein-Eltern-Haushalte als hauptsächliche Risikogruppe anzusehen. (Armut und soziale Eingliederung 2016. Ergebnisse aus EU-SILC 2015 & 2016. Dr. Konrad Pesendorfer)
  • Im Jahr 2016 gab es 179.900 Ein-Eltern-Haushalte mit zu erhaltenden Kindern unter 25 Jahren, davon: 160.200 Mütter und 19.700 Väter bzw. 112.000 Alleinerziehende mit Kindern unter 15 Jahren (Statistik Austria, 2016).
  • 356.000 Kinder und Jugendliche unter 19 Jahren sind armuts- und ausgrenzungsgefährdet, das ist ca. jede/r fünfte. 289.000 Kinder und Jugendliche unter 19 Jahren, das heißt 16 %, gelten als armutsgefährdet. (Siehe: https://www.sozialministerium.at/cms/site/attachments/7/0/0/CH3434/CMS1493709119968/tabellenband_eu-silc_2016.pdf )
  • Aus Mangel an einer zeitgemäßen repräsentativen Kinderkostenstudie hat Univ. Prof. i.R. Reiner Buchegger in der Ausgabe 02/2017 von „Alleinerziehende auf dem Weg“ im Leitartikel „Kinder kosten Geld – doch wie viel?“ eine Hochrechnung angestellt. Über wie viel [mehr] Einkommen müsste ein Ein-Eltern-Haushalt mit Kind verfügen, um denselben Wohlstand zu haben wie ein Haushalt ohne Kind? Die Antwort ist im Schnitt [zusätzlich] 8.600€ pro Jahr oder 480€ pro Monat.

 

Neue Wege tun sich auf – Von Führungskräften für die Jobsuche lernen

Neue Wege tun sich auf – Von Führungskräften für die Jobsuche lernen

von Isabella Lisner, Mentee socialmentoring 2016/17, 9.August 2017

Du denkst, um erfolgreich zu sein, müsstest du erst in allem perfekt werden? Du denkst, Führungskräfte hätten dieses Ziel bereits erreicht und würden niemals Fehler machen? Überzeugungen dieser Art blockieren. Bei socialmentoring konnte ich viele meiner Glaubenssätze überprüfen – und ich habe gelernt, die nicht mehr hilfreichen Überzeugungen loszulassen. Du willst einen frischen Blick auf dich und deine Fähigkeiten werfen? Neue Perspektiven entwickeln für deinen weiteren beruflichen und privaten Weg? Durch das intensive Training habe ich mehr Klarheit gewonnen. Klarheit, was ich tun will – und was nicht. Ich konnte einige fixe Vorstellungen nach eingehender Recherche loslassen. Auch das Hinspüren auf die so gewonnenen Erkenntnisse hat mir dabei geholfen. Das macht Energie frei für jene Ideen, die ich wirklich gerne weiterentwickeln möchte. Für mich war eine Bewerbung stets mit dem Gefühl verbunden, meine Seele zu verkaufen. Zu begreifen, dass ich mich im Zuge einer Bewerbung authentisch und so professionell wie möglich präsentieren kann, ohne mir untreu zu werden, war wohl meine größte Herausforderung. Ich empfehle das Programm jeder Person, die sich Unterstützung wünscht für ihren Weg. Ich gehe jedenfalls mit gestärktem Rücken aus dem Programm – ganz nach dem Motto einer der Trainerinnen: Hinfallen, aufstehen, Krone richten, weitergehen. Ich durfte einmal mehr erfahren: Es gibt immer eine Lösung, es geht nur darum, weiterzugehen. Am schönsten ist es zu erleben, dass in diesem Programm sowohl das Team wie auch mein Mentor hochprofessionell – und dabei sehr menschlich, einfühlsam und immer ressourcen- und lösungsorientiert – agiert haben. Eine für mich persönlich sehr heilsame Kombination. In diesem Sinne rate ich allen am socialmentoring-Trainingsprogramm Interessierten, mutig zu sein und sich in Bewegung zu setzen: Neue Wege tun sich auf!

Isabella Lisner hat von Oktober 2016 bis Mai 2017 als Mentee am socialmentoring-Trainingsprogramm teilgenommen und im Juli 2017 eine neue Anstellung gefunden.

Worin unterscheidet sich socialmentoring von klassischem Mentoring?

Worin unterscheidet sich socialmentoring von klassischem Mentoring?

socialmentoring, das gesellschaftsverantwortliche Leadership Training, ist als Trainingsprogramm für die Führungskraft und gleichzeitig als berufliche Fördermaßnahme für Menschen in schwieriger Erwerbssituation konzipiert. Es beruht auf dem Mentoring-Prinzip, ist aber dennoch kein klassisches Mentoring-Programm. Die wesentlichen Unterschiede liegen in der Zielsetzung, in der Methodik und im Endergebnis.

Unterschiede in der Zielsetzung

Im Unterschied zum klassischen Mentoring, das – v.a. im Business Kontext – das Ziel der persönlichen Karriereentwicklung des Mentees verfolgt und der/die MentorIn eher die Rolle eines/einer BeraterIn einnimmt, ist das Ziel von socialmentoring das persönliche Wachstum von MentorIn UND Mentee in einer gegenseitigen Trainingspartnerschaft:

  • Für die Führungskraft ist das Ziel die höhere Wirksamkeit im Führen.
  • Für den/die Mentee ist das Ziel, einen guten Weg zum existenzsichernden Job zu beschreiten.

Wie geht das zusammen?

Der/die MentorIn hat die Aufgabe, den/die Mentee aus einer prekären wirtschaftlichen Lage zu einer existenzsichernden Berufssituation zu begleiten. Im Lichte dieser Zielsetzung ist der/die MentorIn gefordert, zunächst eine wertschätzende Beziehung auf Augenhöhe aufzubauen und im Verlauf des weiteren Programms die Arbeitsbeziehung durch Höhen und Tiefen zu managen.

Gleichzeitig arbeiten die MentorInnen aktiv an Ihrer eigenen Weiterentwicklung. Dieses besondere Trainingsumfeld – außerhalb der Komfortzone! – stellt die TeilnehmerInnen vor die Herausforderung, die eigenen Beziehungs- und Sozialkompetenzen zu überprüfen und mit Unterstützung von ExpertInnen weiterzuentwickeln.

Der/die MentorIn ist über den Ablauf des Prozesses gefordert, situativ mit unterschiedlichen Rollen zu führen, Coach, Berater, Begleiter – oder manchmal auch schlicht nur empathischer Zuhörer, und übt sich in konstruktiver und kreativer Zusammenarbeit in einer nicht-hierarchischen Beziehung.

Unterschiede in der Methodik 

Der wesentliche Unterschied zu klassischen Mentoring-Programmen besteht darin, dass bei socialmentoring beide Lernprozesse – jener der MentorInnen wie auch jener der Mentees – intensiv von ExpertInnen begleitet werden.

Am Beginn steht die Unterstützung des Beziehungsaufbaus. MentorIn und Mentee sollen sich möglichst von Anbeginn auf Augenhöhe begegnen. Gleichzeitig durchlaufen MentorInnen und Mentees zum Programmstart – jeweils separat – in den Impuls-Workshops die für das Programm notwendigen Trainingseinheiten. Im Anschluss daran ist seitens MentorInnen Learning by Doing angesagt, das durch gezielte Interventionen gefördert wird.

Welche unterstützenden Interventionen gibt es für MentorInnen?

Prinzipiell wird autonom und erfahrungsorientiert gelernt: Die spezielle Führungssituation zeigt jeder Führungskraft die individuellen Herausforderungen auf. Die begleitenden ExpertInnen helfen, diese Herausforderungen nachhaltig in Erkenntnisse und Kompetenzen zu transformieren. Unterstützende Maßnahmen sind:

  • aktives Führen eines „Lerntagebuchs“
  • Supervisionen
  • Einzelcoachings
  • Learning by Peers / kollegiale Fallberatung
  • Lerntransfer in die eigene Berufspraxis

Welche Begleitung gibt es für Mentees?

Mentees werden doppelt begleitet: Die MentorInnen agieren 14-täglich als Coach, die socialmentoring-TrainerInnen leiten mehrere Workshops mit folgenden Inhalten:

  • Stärken- und Potenzialreflexion
  • Selbstmarketing
  • Bewerbungstraining
  • Coaching für Jobsuch-Strategien
  • Netzwerk-Aufbau
  • Mentaltraining
  • Erfahrungsaustausch- und Reflexionsrunden

Unterschiede im Endergebnis

Im Unterschied zu klassischen Mentoring-Programmen profitieren in socialmentoring mehrere Seiten gleichzeitig:

  • Personen in schwieriger finanzieller Situation lernen, sich auf ihre Stärken und Potenziale zu fokussieren, und werden auf ihrem Weg zur existenzsichernden Jobposition gestärkt.
  • Führungskräfte stärken ihre sozialen und Beziehungskompetenzen, erfahren Sinn, Freude und Befriedigung in ihrer Hilfe für andere Personen und verbessern ihre Wirksamkeit.

Erst durch Beziehungskompetenz werden Führungskräfte nachhaltig wirksam!

  • Unternehmen stärken ihre Führungskultur und sorgen so für Innovation und Wachstum. Außerdem leisten sie einen Beitrag zu sozialer Nachhaltigkeit, was letztlich auch die Gesellschaft zum Profiteur macht.

 

socialmentoring ist ein sozial orientiertes Unternehmen mit dem Ziel, Leadership auf innovative und gesellschaftlich nachhaltige Weise zu fördern. Es leistet einen aktiven Beitrag zur Minderung der Armutsgefährdung in Österreich. Und es fördert die Kooperation zwischen Unternehmen und Gesellschaft zu beiderseitigem Nutzen.

 

 

 

 

Führung ist Beziehung

Führung ist Beziehung

Das Interview wurde im April 2017 für den Wiener Leadership Kongress von Karin Weigl geführt. Hier die Wiedergabe in der ungekürzten Originalfassung.

Mit seinem Leadership-Programm socialmentoring setzt Gerhard Lechner neue Impulse in der Führungskräfteentwicklung. ManagerInnen aus Wirtschaftsunternehmen und öffentlicher Verwaltung begleiten dabei sozial benachteiligte Menschen als MentorInnen. Der Kern dieser Weiterbildung für Führungskräfte ist das Fokussieren auf Beziehungsfähigkeit und Menschenbild.

Wir haben Gerhard Lechner getroffen und ihn gefragt, was dieses Programm von anderen unterscheidet.

Wie kommt man auf die Idee ein Führungskräfteprogramm zu konzipieren, dass sich auch um sozial benachteiligte Menschen kümmert?

Ich wollte als Unternehmer etwas sozial Sinnvolles auf die Beine stellen – nämlich Menschen unterstützen, die’s nicht so gut getroffen haben.
Meine damalige Erkenntnis, dass in einem so reichen Land wie Österreich etwa 1,5 Millionen Menschen in Armutsgefährdung leben, brachte mich auf die Idee, ein System auf die Beine zu stellen, wo Menschen per Hilfe zur Selbsthilfe zu einem existenzsichernden Job geführt werden. Und dieses „Führen“ war für mich die Brücke zu Führungskräften.

Auf der anderen Seite gab’s da noch meine eigenen Erfahrungen als Manager und das Wissen um die Schwachstellen vieler Führungskräfte, die oft gut in Management Skills ausgebildet sind, aber nicht in Beziehungskompetenz. Und somit war mir klar, dass dies die Basis für ein Modell darstellt, das in Form einer gegenseitigen Trainingspartnerschaft beide Seiten weiterentwickelt: wenn eine Führungskraft mit einem finanziell benachteiligten Menschen in einem mehrmonatigen Trainingsprogramm zusammenarbeitet, hat dies für beide Seite enorme Vorteile: Die Führungskraft erweitert ihre Beziehungskompetenzen, sie wird wirksamer im Führen. Die wirtschaftlich benachteiligte Person kommt zu einem selbsterhaltungsfähigen Leben.

Worum geht es bei socialmentoring?

Grundidee und wesentlicher Unterschied zu den vielen möglichen Formen bekannter Leadership Trainings sind 2 Prinzipien:

  1. Die Verfeinerung von Beziehungskompetenz in der Praxis: Grundidee von socialmentoring ist Learning by Doing in geschützter Umgebung mit ExpertInnenbegleitung.
  2. Die Führungskraft trainiert außerhalb ihres Organisationssystems mit einer betriebsfremden Person. Sie kann sich daher öffnen. Einschränkungen durch festgefahrene Beziehungskonstellationen fallen weg. Und es wird das Probehandeln neuer Verhaltensweisen möglich, ohne unerwünschte Interventionen im eigenen Teamgefüge zu riskieren. Die Reflexion des eigenen Handelns und Verhaltens führt zu Erkenntnissen, die als erweiterte Beziehungs- und Führungskompetenzen ins eigene Organisationsystem zurückfließen. Die Begleitung durch Expertinnen und Experten garantiert dabei den geschützten Rahmen.

Warum wird das Gestalten von Beziehungen für die Führungsarbeit in Zukunft ein noch wichtigerer Bestandteil sein, als bisher?

„Führung ist Beziehung.“

Neben der schlichten Feststellung, dass bereits heute mangelhafte Sozial- und Beziehungskompetenz Führung oft ineffektiv sein lässt, stellen v.a. aufkommende Veränderungen Führung vor neue Herausforderungen. Digitalisierung, Globalisierung, ein zunehmend volatiles Umfeld und ein verändertes Bild v.a. jüngerer Menschen, unter welchen Rahmenbedingungen gelungene und sinnstiftende Arbeit stattfinden soll, verändern die Arbeitswelt in entscheidender Form.
Viele Unternehmen sind gerade dabei, das Industriezeitalter mit seiner hierarchischen Einteilung der Belegschaft in Manager und Arbeiter zu verlassen. Die klassische Pyramiden-Organisation des „Command and Control“ mag zuvor sinnvoll und effizient gewesen sein. Doch die heutigen Herausforderungen der Wirtschaftswelt bedingen neue Formen der Unternehmensorganisation und Führung.

Seit einigen Jahren kommen zunehmend mehr erfolgreiche Modelle der Arbeitsorganisation und Führung auf, die entweder flache Hierarchien oder selbstorganisierte eigenständige Einheiten haben, die ihren Unternehmenszweck selbst verantwortlich erfüllen. Die autoritäre Führung wird hier durch einen kooperativen Führungsstil ersetzt, die Einzelentscheidung des Chefs weicht intelligenten Gruppenprozessen mit gemeinsamen Entscheidungen. Co-Kreativität, Flexibilität und sinnerfüllende Arbeit sind die Leitlinien.

Über Unternehmensgrenzen hinaus wird dies noch sichtbarer: effiziente Produktions- und Lieferprozessketten bedingen zunehmend der intelligenten Kooperation von MitarbeiterInnen mehrerer Unternehmen, wo die hierarchische Autorität noch weniger greifen kann und durch die persönliche Autorität von Führungspersonen ersetzt werden muss.

Neben Begeisterungsfähigkeit und Engagement ist die wichtigste Voraussetzung für diese Art des Führens die Beziehungskompetenz.
Produktive Beziehungen aufzubauen erfordert die Fähigkeit der Empathie, der Wertschätzung, der kommunikativen Kompetenz, des Vertrauens, der Authentizität, der Klarheit, der Konfliktfähigkeit.

Beziehungskompetenz gibt der Führungskraft die Fähigkeit, positive, professionelle Beziehungen zu einzelnen MitarbeiterInnen aufzubauen, die Bedürfnisse und Probleme einzelner MitarbeiterInnen zu verstehen und zu beachten und – soweit möglich – darauf einzugehen. Beziehungskompetenz ist die Voraussetzung für Partizipation der MitarbeiterInnen. Die Einbindung der MitarbeiterInnen fördert nicht nur deren Motivation, sondern bietet v.a. die schöpferische Chance der Co-Kreation.

Beziehungskompetenz ist die Grundlage wertschätzender, professioneller Führung. Vor allem fachlich hoch qualifizierten Führungskräften fehlt oftmals die nötige Empathie, MitarbeiterInnen auf Dauer engagiert und motiviert einzubinden. Deren Bedürfnisse und Interessenlagen einzubeziehen, ist die eine Kernfähigkeit von Führung und somit ein wesentlicher Faktor für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen.

Conclusio: Wirksame Führungskräfte beherrschen nicht nur Management Skills. Wirksamkeit im Führen entsteht erst durch das Gestalten produktiver Beziehungen.

Von welchen persönlichen Erkenntnissen haben TeilnehmerInnen – Mentoren und Mentees – im Zuge des Programms berichtet?

Die Führungskräfte bringen – z.B. aus MitarbeiterInnen-Gesprächen mit ihrer/n Vorgesetzten – eigene Entwicklungsziele mit. Darüber hinaus erkennen sie im Laufe der 8-monatigen intensiven Zusammenarbeit mit den Mentees weitere persönliche Herausforderungen in Beziehungsfragen. Diese werden in Supervisionen, Einzel-Coachings und kollegialer Fallberatung reflektiert.

Die Evaluation des Gelernten erfolgt durch das permanent mitgeführte sogenannte „Lerntagebuch“. Die Führungskräfte dokumentieren ihre Einsichten aus der Reflexion. Viele Erkenntnisse sind dabei mehrfach beobachtbar, beispielsweise, dass

  • das Training ein gutes Übungsfeld dafür bietet, Potenziale anderer zu erkennen und sie in Können und letztlich Resultate überzuführen
  • Empathie zu trainieren bedeutet, dass man sich über die eigenen Erfahrungen hinaus öffnen muss für die Andersartigkeit des Gegenübers
  • Vertrauen aufbauen nur auf Basis von Authentizität und Ehrlichkeit geht – und Zeit braucht!
  • Augenhöhe nicht von vornherein da ist, sondern erst erarbeitet werden muss: Zuhören, Hinschauen, Kennen- und verstehen Lernen des anderen ist ein Muss vor der Beurteilung einer konkreten Situation
  • man Potenziale, die das Gegenüber mitbringt, tendenziell unterschätzt
  • die Anwendung von Coaching-Instrumenten in der Führung (beispielsweise offene Fragen zu stellen) enorm wirksam sein kann, um schlummernde Potenziale des Partners aufzuwecken
  • es nicht nur wichtig ist, laufend Feedback zu geben, sondern sich auch aktiv Feedback einzuholen
  • es der gemeinsamen Arbeitsfähigkeit hilft, sich auch auf der Meta-Ebene über die Beziehung auszutauschen
  • die Ressourcen des Gegenübers nur dann einen konstruktiven Beitrag leisten, wenn sie gestärkt werden und nicht durch Zweifel untergraben werden
  • es angesichts der möglichen Schwere der Situation des Gegenübers sehr lehrreich ist, die eigene Grenze zwischen Mitgefühl und Mitleid zu erkennen; und dabei angesichts eigener Betroffenheit nicht die Handlungsfähigkeit zu verlieren
  • die Selbstreflexion dazu hilft, den eigenen Anteil an einer Situation zu sehen, anstatt nur das Verhalten des Gegenübers ändern zu wollen
  • die kollegiale Fallberatung auch über das Training hinaus eine wertvolle Hilfestellung bietet, eigene Herausforderungen unter verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten.

Mentees berichten v.a. darüber, dass

  • sie größere Klarheit gewinnen über ihre Stärken und Kompetenzen
  • sie ihre beruflichen Zielsetzungen wesentlich präziser formulieren können
  • ihr Selbstvertrauen merklich gestiegen ist als Folge ihrer positiven Erlebnisse während des Prozesses
  • sie nun in der Lage sind, sich selbst besser zu vermarkten, weil sie gelernt haben, ihre Fähigkeiten und vergangenen Erfolge klar darzustellen
  • sie in ersten durchgeführten Bewerbungsprozessen wichtige Erfahrungen gesammelt haben
  • sie die Bedeutung eines eigenen Beziehungsnetzwerks erkannt haben und dass Beziehungen aufbauen nicht nur Nehmen, sondern v.a. auch Geben bedeutet.

In einzelnen Fällen gelang es Mentees bereits während des Programms, ihren Wunschjob zu erhalten. In anderen Fällen haben sich Mentees zu einer Form der Professionalität entwickelt, die sie in die Lage versetzte, selbstständig ihre Weiterentwicklung voranzutreiben.
Interessant war auch das Beispiel einer Mentee, die erst durch den Wechsel zu ihrem vermeintlichen Wunschjob erkannte, dass ihr vorheriger Job Qualitäten bot, die sie davor nicht sah – und sie deshalb in ihren alten Job (unter etwas verbesserten Rahmenbedingungen) zurückkehrte.

Was ist die Mission von socialmentoring?

Wir glauben daran, dass Organisationen/Unternehmen mehr und mehr ihre Gestaltungskraft für das Wohl aller Menschen nutzen. Folglich glauben wir, dass sich der Social-Impact-Gedanke immer stärker in der DNA von Organisationen verankern wird.

Wir sehen, dass neue Modelle von Struktur, Führung und sozialer Kompetenz in unserer komplexen Welt gefragt sind: Flexibilität, Selbstverantwortung, intelligente Gruppenprozesse und kooperative Führungsstile prägen die neue Arbeitswelt der Mitverantwortung.
Erfolgreiche Organisationen/Unternehmen sorgen daher für entsprechende Kompetenzen bei Führungskraft und MitarbeiterIn.

Diese Veränderung gemeinsam mit Organisationen/Unternehmen zu gestalten, ist unser Ziel.

Und wir tun das auf Basis unserer Mission:
Führungs- und Beziehungskompetenzen auf nachhaltigen Wegen trainieren. Armutsgefährdung reduzieren. Mit Unternehmensmodellen Brücken bauen zwischen Organisationen und Gesellschaft. Zum beiderseitigen Nutzen.